Intangíveis demandam gestão para gerarem valor... inclusive em fusões e aquisições

Intangíveis sozinhos não fazem milagre. A maioria das empresas poderá precisar aumentar o poder destes ativos por intermédio de aquisições, parcerias ou licenciamentos.

Uma combinação de ativos tangíveis, intangíveis, adquiridos ou licenciados são necessários para criar uma estratégia de posicionamento lucrativa a longo prazo. Mas para aumentar o poder destes ativos, e criar valor de forma sustentada, há que se ter clareza nos números de balanço.

E se numa situação normal, é complexo quantificar em cifras o valor de um ativo intangível ou de todo capital intangível, numa fusão ou aquisição ele sobe à superfície.

Nesse tipo de operação, o valor - em números - dos intangíveis fica em carne viva. Segundo estudos, as operações de fusão e aquisição podem constituir importantes instrumentos de captura de ativos intangíveis.

Não seria de se estranhar então que os recursos intangíveis sejam, cada vez mais, a principal motivação por trás dessas operações

Qual empresa não gostaria, após uma martelada, de desfrutar de ativos de grande vantagem competitiva sustentável, difíceis de se acumular a curto prazo e de se copiar com imediatismo?

De acordo com dados levantados por um estudo sobre aquisições de Betânia Tanure e Vera Cançado, da Fundação Dom Cabral, o motivo da aquisição do Banco Francês Brasileiro (BFB), pelo Banco Itaú, estava focado na estratégia de captura de expertise de atendimento a determinado segmento de clientes e oferta de produtos diferenciados, tecnologia não dominada pelo Itaú. No processo de integração, buscou-se preservar esse know-how diferenciado. Já na aquisição do Banco do Estado de Minas Gerais, a estratégia se baseou na necessidade que o Itaú tinha de ampliar o seu mercado de atuação especialmente no estado de Minas Gerais. Assim, entram na conta capilaridade, carteira de clientes, capital intelectual e humano, direitos, sistemas, processos.

Quando, em 1997, a Unilever adquiriu a Kibon – primeira empresa a colocar, em 1942, nas ruas brasileiras, carrinhos para vender sorvetes, dona de consagradas marcas como Eski-bon e Chicabon, campeões de vendas - por 930 milhões de dólares, esta tinha um patrimônio contabilizado de pouco mais de 300 milhões de dólares. Alguma pista de onde possam estar “escondidos” os outros 630 milhões?

Mas o cenário não é de todo um mar de moedas cintilantes. Para Asli Arikan, professor de administração da Georgia State University, teoricamente, os intangíveis oferecem grandes oportunidades de crescimento, o que levaria as empresas com alto nível de intangibilidade (presente no conhecimento dos colaboradores, nas relações com os clientes e fornecedores, na fidelidade à marca, reputação, imagem, na posição de mercado, capacidade de inovar constante, entre outros) a serem potenciais alvos de compras. Entretanto, os resultados de sua pesquisa, os retornos dos 60 meses subseqüentes ao evento foram negativos e significativamente menores que os retornos das empresas tangível-intensivas. O balde de água fria se deve ao fato de que os ativos intangíveis não são explorados pela nova empresa proprietária de forma tão eficiente quanto seria pela antiga e que muitos destes intangíveis não são transferíveis para outra empresa por estarem ligados a uma cultura, um jeito corporativo que deixará de existir com a fusão.

Ou seja, não basta ter o intangível. É precisa saber administrá-lo dentro da estratégia traçada e das condicionantes competitivas. Por isso boa parte das fusões termina em destruição de valor. Como a ocorrida em 2007 com a DaimlerChrysler. Após sete anos como uma só empresa, a alemã Daimler, decidiu, após um prejuízo de 1,1 bilhão de euros em 2006, vender a Chrysler à investidora financeira norte-americana Cerberus, em transação que envolveu 5,5 bilhões de euros. Tinha tudo para dar certo. Eram duas ótimas empresas. Mas não deu.